Il vostro rischio decisionale più forte? Voi stessi…18 marzo 2016

il vostro rischio decisionale
ESTRATTO DA UN ARTICOLO PUBBLICATO SU McKINSEY QUATERLY

Aprile 2015 | Di Philip Meissner, Olivier Sibony e Torsten Wulf.

Link della fonte http://www.mckinsey.com/insights/strategy/are_you_ready_to_decide

Quanto rimaniamo accecati dalle nostre convinzioni?
Quanto il nostro entusiasmo intralcia la nostra razionalità?

Decidere in modo efficace significa massimizzare le opportunità e minimizzare i rischi.

Constatazione banale che implica, però,  esporsi e rinunciare ad approfittare di altre occasioni.

Diversi modelli di decision-making possono facilitare il nostro processo decisionale, ma vari errori (a volte quelli più evidenti) derivano da impostazioni cognitive e comportamentali. Per esempio, la tendenza a leggere il contesto in funzione delle nostre convinzioni oppure la sovrastima delle nostre capacità o di quelle aziendali.

Come evitare questi punti ciechi decisionali?

Integrando, all’interno del processo decisionale, uno strumento di proiezione “anti punti cechi”.

Il primo passo consiste nell’utilizzo di una check-list che consenta di valutare sia il livello di esplorazione dei rischi collaterali interni ed esterni, sia il grado di considerazione delle altre possibili opinioni.

Il secondo passo prevede l’inserimento delle risposte date nella check-list, all’interno di una matrice che evidenzi il livello di rischio al quale il progetto ci espone.

I buoni manager, anche i migliori, possono incorrere in decisioni sbagliate clamorose. Alcune sono conseguenza della sfortuna o dello scarso tempismo, ma gran parte delle ricerche suggeriscono che molte decisioni sbagliate sono causate da distorsioni cognitive e comportamentali. Mentre esistono tecniche per eliminare le distorsioni dal processo decisionale, spesso, per i dirigenti le cui distorsioni possono essere parte del problema, risulta difficile capire quando tali tecniche meritano di essere applicate.

Il vostro rischio decisionale più forte? le vostre distorsioni 

Nella nostra esperienza, due particolari tipi di distorsione pesano gravemente sulle decisioni delle grandi aziende: distorsione di conferma e distorsione di presunzione. La prima descrive l’inconscia propensione a dare più peso di quanto dovremmo a informazioni coerenti con le nostre convinzioni, ipotesi e recenti esperienze, ignorando, così, le informazioni che le contraddicono. La distorsione di presunzione spesso fa sì che i dirigenti valutino in modo errato le proprie abilità e le aree di competenza del business. Questo comportamento li porta ad assumersi rischi inutili, nell’errata convinzione che saranno in grado di gestirne i risultati.

il vostro rischio decisionale blockbuster Vs Netflix (2004-2010)Alla fonte del rischio decisionale più forte: la combinazione tra un’errata lettura del contesto e la sovrastima di abilità e controllo che possono portare a conseguenze disastrose. Prendiamo in considerazione, per esempio, la decisione presa da Blockbuster, il gigante del video-noleggio, nella primavera del 2000. Una promettente start-up si avvicinò alla dirigenza di Blockbuster con la proposta di vendersi per 50 milioni di dollari e unire le forze, al fine di creare un modello di video-noleggio “click-and-mortar”. Il suo nome? Netflix. Come ha ricordato un ex dirigente di Netflix, Blockbuster “ci rise in faccia”. Netflix oggi vale oltre 25 miliardi di dollari. Blockbuster invece ha presentato istanza di fallimento nel 2010 e l’azienda è stata posta in liquidazione.

il vostro rischio decisionale anticipare i cambiamenti del mercatoCol senno di poi, è facile attribuire tale decisione a una mancanza di vedute da parte della dirigenza di Blockbuster. Tuttavia, in quel momento, le cose devono essere sembrate molto diverse. Netflix non era ancora l’azienda di video-on-demand che conosciamo oggi: le connessioni a banda larga ad alta velocità, che oggi diamo per scontate, erano rarissime e il diffuso utilizzo di video in streaming suonava, probabilmente, come un’idea futuristica. Agli occhi di Blockbuster, Netflix, con il suo marchio rosso fuoco, era soltanto uno dei tanti partecipanti di una piccola (e, fino ad allora, non redditizia) nicchia da catalogo in quel tipo di mercato. Per di più, era il periodo in cui scoppiò la bolla del “.com”: quando l’indice Nasdaq crollò rapidamente dopo il picco raggiunto nel marzo 2000,  molti manager di aziende tradizionali sentirono rivendicata la propria convinzione che gli investitori avevano di gran lunga sopravvalutato il potenziale dei modelli basati su Internet. Attraverso la lente della distorsione di conferma, i dirigenti di Blockbuster probabilmente conclusero che l’approccio adottato da Netflix nei loro confronti era la prova della loro disperazione. Per questo motivo, non si sentirono eccessivamente presuntuosi nel credere di poter replicare il modello proposto da Netflix, se mai avessero deciso di farlo.

Ovviamente, all’interno di Blockbuster, così come nella maggior parte delle aziende, non esistevano solo le distorsioni di conferma e di presunzione. Tuttavia, giocano un ruolo abbastanza importante da giustificare un’attenzione speciale.

Un problema ingestibile?

Fortunatamente, le tecniche di correzione delle distorsioni aiutano le aziende a superarle. Tali tecniche mirano a limitare gli effetti della distorsione, obbligando il responsabile delle decisioni a considerare i rischi di perdita che potrebbero essere stati trascurati o sottovalutati. Esse possono inoltre ridurre i pericoli della distorsione di conferma, incoraggiando i dirigenti a considerare diversi punti di vista.

Esempi di tali tecniche includono anche il sistematico utilizzo di un avvocato del diavolo o di un’esperienza “premortem (gli individui vengono proiettati in un futuro in cui la propria decisione non ha avuto successo e devono immaginare, in  prospettiva “col senno di poi”, cosa non ha funzionato e perché). Un’altra tecnica è quella di organizzare un esercizio basato su un formale scenario di pianificazione, che consenta di ampliare la gamma delle ipotesi a sostegno di un piano, o, addirittura, un gioco di guerra in cui i dirigenti si mettano nei panni dei loro concorrenti.

“Uno studio di decisioni di investimento ha dimostrato che, quando un’azienda utilizza una gamma di tecniche di correzione delle distorsioni, il suo rendiconto sugli investimenti aumenta notevolmente.”

Per ottenere decisioni ripetitive di grande impatto, come grandi investimenti, è ragionevole includere le tecniche di correzione delle distorsioni nei processi decisionali ufficiali di un’azienda.

Tuttavia, questo non risolve le cose per ciò che riguarda la miriade di decisioni giornaliere che sono alla base del lavoro quotidiano dei dirigenti. Un gioco di guerra o un esercizio basato su uno scenario di pianificazione comporta un significativo investimento di tempo; come fanno i senior leader a sapere quando ne vale la pena? Inoltre, la natura stessa delle distorsioni comporta che la persona a capo del processo decisionale, generalmente, non sia in grado di giudicare se siano necessarie ulteriori tecniche di correzione delle distorsioni. A dire la verità, quel dirigente potrebbe essere anch’esso alle prese con la distorsione di conferma e presunzione nel momento cruciale.

“Quando i manager commettono un errore ordinario, come un errore di calcolo, possono imparare dalla propria esperienza ed evitare di ripeterlo. Tuttavia, quando le distorsioni li conducono sulla cattiva strada, non sono consapevoli di ciò che sta accadendo e, di conseguenza, l’esperienza non li aiuta a migliorare nel correggere se stessi; non possono semplicemente “fare attenzione” per tenere sotto controllo le proprie distorsioni.”

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About the Author

"Generare un cambiamento positivo e visibile" ... E' il principio sul quale Christine offre un coaching potente alla base di soluzioni pratiche e d'impatto e fonte di risultati tangibili. Fondatrice di StrateA ed Associate Coach presso Stakeholder Coaching Centered di Marshall Goldsmith, Christine proviene da un’esperienza solida nel campo del business e marketing a livello europeo in contesto multinazionale. In qualità di Executive Coach, Christine lavora con dei team dirigenziali per incrementare l’efficacia della loro leadership comportamentale”.

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