Sicuro delle tue decisioni? Ecco Un metodo anti punti ciechi!6 maggio 2016

sicuro delle tue decisioni decision under test
ESTRATTO DA UN ARTICOLO PUBBLICATO SU McKINSEY QUATERLY

Aprile 2015 | Di Philip Meissner, Olivier Sibony e Torsten Wulf.

Link della fonte http://www.mckinsey.com/insights/strategy/are_you_ready_to_decide

Molte decisioni sbagliate sono causate da distorsioni cognitive e comportamentali. I rischi di distorsione di conferma- il peso troppo importante dato a informazioni coerenti con le nostre convinzioni e di distorsione di presunzione –l’eccessiva fiducia nei risultati potenziali- risultano difficili a reperire.

In questo articolo, proponiamo un approccio semplice, basato su una checklist capace di aiutare a porsi le domande rilevanti,  quando il processo decisionale non va per il verso giusto e necessita di interventi. Questo caso, secondo le nostre prime ricerche, che spiegheremo in seguito, si verifica all’incirca il 75% delle volte.

Sicuro delle tue decisioni?  Ecco due test sulla prontezza decisionale

Poiché i dirigenti non andranno molto lontano concentrandosi direttamente sulle distorsioni, dovrebbero riflettere sul livello di utilizzo di misure di sicurezza per evitarli.  In altre parole, i leader dovrebbero informarsi circa il processo utilizzato per sviluppare la proposta, non sulla proposta stessa o sul grado di fiducia che ispira.  Questo li permetterà di esser maggiormente sicuri delle loro decisioni. La tabella 1 suggerisce domande per valutare il processo nel contesto delle due principali categorie di distorsioni descritte in precedenza:

  • sicuro delle tue decisioni risk analysisLa prima serie di domande (“Analisi dei diversi punti di vista”) è volta a determinare se la distorsione di conferma è stata tenuta sotto controllo. Tali domande si focalizzano sulle fonti delle ipotesi e sulla diversità delle opinioni espresse.  Una vasta gamma di fonti (incluse le vedute esterne) o un insieme diversificato di opinioni sono un buon indicatore del fatto che le ipotesi alla base del processo decisionale sono state incontrastate.

 

  • sicuro delle tue decisioniUna seconda serie di domande (“Analisi del rischio di perdita”) chiede se la possibilità di risultati negativi (incluse le perdite a livello aziendale, settoriale e generale) è stata accuratamente valutata. Tale valutazione può agire da garanzia contro la presunzione o l’eccesso di fiducia.

Tabella 1

Questo elenco aiuta a salvaguardare il tuo processo decisionale dalle distorsioni.

  • CHECKLIST DEL PROCESSO DECISIONALE                                                                
Analisi dei diversi punti di vista         SI o NO
I consiglieri hanno verificato le proprie ipotesi?  
Nelle proprie analisi, hanno considerato i fattori che potrebbero deviare il progetto dal suo obiettivo iniziale?
Hanno confrontato le proprie ipotesi con quelle relative a un analogo progetto esterno?
Hanno confrontato le proprie ipotesi con quelle relative a un analogo progetto interno?
I consiglieri hanno integrato un diversificato insieme di opinioni?  
Hanno riunito un team diversificato per il processo decisionale?
Hanno discusso la loro proposta con qualcuno che sarebbe stato sicuramente in disaccordo?
Hanno considerato almeno un’alternativa plausibile alla linea d’azione consigliata?
Totale risposte “SI” 

 

Analisi del rischio di perdita                                                    SI o NO
All’interno dell’azienda, quali sono i due principali effetti collaterali di questa decisione, i quali potrebbero impattare negativamente il risultato?          
Effetto collaterale A
Effetto collaterale B
Nella stessa industria, quali sono i due principali potenziali cambiamenti che potrebbero impattare negativamente il risultato di questo progetto?  
Potenziale cambiamento del settore A
Potenziale cambiamento del settore B
Nel macro-ambiente, quali sono i due principali potenziali cambiamenti che potrebbero impattare negativamente il risultato di questa decisione? I consiglieri hanno preso in considerazione tali cambiamenti?  
Potenziale cambiamento del macro-ambiente A
Potenziale cambiamento del macro-ambiente B
                                                                                     Totale risposte “SI”

In ciascuna dimensione, le domande sono progettate per risultare flessibili affinché si possano prendere in considerazione le circostanze della decisione in questione. Una volta ottenute le risposte alle domande (con un semplice SI o NO), i risultati possono essere trascritti all’interno di una matrice (Tabella 2). Tale punteggio posizionerà la decisione proposta in uno dei quattro quadranti e, in questo modo, porterà a diverse linee d’azione:

Tabella 2

La valutazione delle risposte potrebbe suggerire la giusta linea d’azione da seguire.

sicuro delle tue decisioni matrice decisionale

 

  • Decidere. Questo quadrante rappresenta il risultato più favorevole: il processo che conduce a tale decisione sembra aver preso in considerazione delle garanzie sia contro la distorsione di conferma, sia contro quella di presunzione.
  • Dialogare. Le proposte che finiscono in questo quadrante sono state testate per la loro capacità di ripresa in caso di rischio di perdita, ma potrebbero ancora basarsi su ipotesi eccessivamente limitate.  I decisori dovrebbero prendere in considerazione delle tecniche di ampliamento delle prospettive e a creare alternative soddisfacenti. Una tecnica di questo tipo è rappresentata dal test delle opzioni evanescenti: i dirigenti si obbligano a creare nuove idee, immaginando che nessuna delle proposte sul tavolo sia disponibile.
  • Stress-test. Le decisioni racchiuse in questo quadrante riflettono una varietà di punti di vista, ma, nonostante ciò, potrebbero non essere state messe sufficientemente in discussione e potrebbero, pertanto, essere viziate da eccessivo ottimismo. I dirigenti dovrebbero prendere in considerazione un’approfondita analisi dall’esterno dei possibili rischi, per esempio con un’esercitazione del tipo premortem oppure richiedendo l’intervento di un esterno che giochi il ruolo dell’avvocato del diavolo.
  • Riconsiderare. Quando una decisione appare nel quadrante inferiore sinistro, significa che il processo non è stato probabilmente esauriente. I responsabili delle decisioni dovrebbero, quindi, seguire una duplice strategia che generi sia nuove prospettive, sia nuove analisi dei rischi.

Utilizzando questo strumento di screening decisionale, un’azienda può  testare la solidità delle sue decisioni e capire se è necessario espandere la propria attenzione e le proprie opzioni nel  processo strategico. Recentemente abbiamo provato una versione di questo strumento con 26 alti dirigenti di aziende europee, appartenenti a categorie che vanno dall’edilizia alla produzione, dai servizi alla vendita al dettaglio. Abbiamo chiesto a questi dirigenti di analizzare una proposta decisionale strategica fatta da un project-team appartenente alle proprie aziende (esclusi i partecipanti).

Ne è emerso che, solo poco più di un quarto delle proposte erano decisioni realmente praticabili. Il livello di prontezza, in ciascuna dimensione (tre risposte positive su sei domande), era relativamente basso. Eppure, un sorprendente 73 per cento degli intervistati ha giudicato inadeguate le decisioni che stava esaminando. Hanno quindi utilizzato le indicazioni della matrice per rivedere le decisioni.

Come utilizzare lo strumento di screening decisionale?

Una domanda chiave è chi risponde alle domande nello strumento. Poiché gli individui che sviluppano un suggerimento non sono coscienti delle proprie distorsioni, non possono valutarne la prontezza decisionale. Le risposte devono per forza arrivare dall’esterno: non dal dirigente che ha condotto il processo decisionale, bensì da altri che hanno vedute più neutrali.

In pratica, i decisori si troveranno in una delle due situazioni seguenti. Nella prima, la più semplice, avranno revisionato i suggerimenti preparati da altri, ma saranno stati poco coinvolti nel processo di sviluppo. In tal caso, i decisori sono in grado di rispondere alle domande dello strumento di screening.

sicuro delle tue decisioni who should be involved?Tuttavia, nel secondo caso, più frequente, i decisori sono stati attivamente coinvolti nello studio di decisioni che, oggi, hanno raggiunto la fase finale. In questo caso, non hanno più una veduta esterna del processo e hanno bisogno di cercare risposte da osservatori informati: membri dello staff, come il direttore finanziario; colleghi appartenenti ad altri settori dell’azienda; consiglieri esterni.  Alcune aziende mirano a definire questo ruolo in anticipo, rendendolo parte formale del proprio processo decisionale ed evitando di avere intervistati che condividono il punto di vista del decisore.

“In un contesto di cambiamento e di rottura, molti leader temono, giustamente, che le proprie aziende non si assumano abbastanza rischi o che possano cadere in una “paralisi dell’analisi”, lasciandosi scappare le opportunità.”

Da qui la popolarità di start-up con processi decisionali rapidi e iterativi. La citazione, spesso ripetuta, di Reid Hoffmann dice : “Se la prima versione del tuo prodotto non ti ha messo in imbarazzo, significa che l’hai lanciato troppo tardi”.

sicuro delle tue decisioni analisi dei rischiMentre questa mentalità del “meglio l’errore che nessun rischio” caratterizza molte start-up di successo, potrebbe non essere l’ispirazione migliore per le decisioni strategiche di aziende mature. Alcuni rischi valgono la pena: quelli presi consapevolmente, alla ricerca di adeguati benefici. Tuttavia, alcuni rischi si corrono in maniera sconsiderata, poiché coloro che se ne prendono carico sono accecati dalla loro stessa presunzione o non sono riusciti a prendere in c0nsiderazione punti di vista alternativi.

L’utilizzo disciplinato di ausili decisionali come questo strumento di screening offre una via per riconoscere le cattive decisioni prima che vengano prese, senza significativi rallentamenti del processo decisionale. I dirigenti che adottano questo tipo di approccio liberano risorse per progetti che creano valore e migliorano le opportunità di mantenere i nomi delle proprie aziende fuori dall’elenco delle organizzazioni che hanno preso abbagli clamorosi.

Note sugli autori

Philip Meissner è professore assistente di strategic and international management presso la Philipp University di Marburg, in Germania, dove Torsten Wulf è professore e presidente di strategic and international management. Olivier Sibony è un ex allieva dell’ufficio parigino della McKinsey

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About the Author

“Generare un cambiamento positivo e visibile” … E’ il principio sul quale Christine offre un coaching potente alla base di soluzioni pratiche e d’impatto e fonte di risultati tangibili. Fondatrice di StrateA ed Associate Coach presso Stakeholder Coaching Centered di Marshall Goldsmith, Christine proviene da un’esperienza solida nel campo del business e marketing a livello europeo in contesto multinazionale. In qualità di Executive Coach, Christine lavora con dei team dirigenziali per incrementare l’efficacia della loro leadership comportamentale”.

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