Comportamenti di leadership inefficace : 5 abitudini da cancellare!27 maggio 2016

comportamenti di leadership
MarshallGoldsmith
Il “leadership thinker” numero uno al mondo

Marshall Goldsmith è stato di recente riconosciuto come il miglior “leadership thinker” al mondo e si è posizionato al settimo posto nella classifica dei “business thinker” mondiali, stilata dall’ Harvard Business Review.
Marshall ha svolto corsi di formazione per oltre un centinaio di amministratori delegati e per altri dirigenti situati ai vertici di società di Fortune 500, al fine di migliorare sensibilmente l’efficacia della loro leadership e quella dei loro team di dirigenti.

Alcuni comportamenti da evitare nel campo della leadership ...

Abitudine n. 6 – Aggrapparsi al passato

“Smettila di incolpare gli altri per le scelte che hai fatto e soprattutto per quelle che, successivamente, si sono rivelate positive”.

comportamenti di leadership Uno dei miei primi clienti passava ore a dirmi: “Marshall, tu non capisci. Lasciami spiegare perché ho questi problemi. Lascia che ti racconti tutto dall’inizio”.

Non c’è niente di sbagliato nel cercare una spiegazione. Comprendere il passato è assolutamente ammissibile se il tuo problema è accettare il passato. Ma se il tuo problema è cambiare il futuro, la comprensione non ti aiuterà. Detto molto chiaramente, i clienti che si aggrappano al passato e che vogliono capire perché sono come sono, rimangono i miei compiti più difficili. Ho bisogno di molto tempo per convincerli che, ormai, non possono fare più niente per il passato. Non possono cambiarlo, riscriverlo o cercare delle scuse. Possono soltanto accettarlo e andare avanti.

Quando cerchiamo delle scuse, stiamo incolpando qualcuno o qualcosa, al di là del nostro controllo, per dare una spiegazione al nostro fallimento. Tutti tranne noi. A volte, però, incolpiamo altre persone non con lo scopo di giustificare il nostro fallimento, bensì con quello di evidenziare, in modo sottile, i nostri successi.

Abitudine n. 7 – Fare lo scaricabarile (incolpare gli altri per i nostri errori)

“Il modo in cui ti assumi la responsabilità dei tuoi errori genera un’impressione maggiore rispetto al modo in cui gioisci dei tuoi successi.”

Questo è il difetto comportamentale per il quale giudichiamo i nostri leader. Un leader che non sa addossarsi la colpa non è uno che seguiremmo ciecamente in battaglia. Mettiamo istintivamente in dubbio il carattere, l’affidabilità e la lealtà di quell’individuo nei nostri confronti, trattenendo così la nostra lealtà verso di lui.

Addossare la colpa agli altri è l’altra oscura faccia della medaglia del pretendere di ottenere i meriti altrui. Invece di privare gli altri della gloria che si meritano per aver avuto successo, noi, ingiustamente, gli accolliamo la vergogna del nostro fallimento. La cosa strana di questo comportamento è il fatto di essere pienamente consapevoli di ciò che facciamo. Sappiamo benissimo di doverci addossare la colpa di un fallimento, ma non essendone in grado, cerchiamo un capro espiatorio.

I consumatori non giudicano un servizio quando questo funziona correttamente (poiché si aspettano che sia così), ma valutano il modo in cui l’azienda si comporta per correggere un errore. Lo stesso accade sul posto di lavoro.

Se incolpare gli altri è la tendenza che vuoi correggere, probabilmente sei già consapevole di farlo. Il mio obiettivo è quello di farti notare che non stai prendendo in giro nessuno, eccetto forse te stesso, e che non importa quanto pensi di salvarti la pelle, perché, di fatto, ti stai danneggiando.

 Abitudine n. 8 – Punire il messaggero

comportamenti di leadershipPunire il messaggero si manifesta in grandi e piccoli gesti.

Non è soltanto l’ingiusta azione di ritorsione che adottiamo nei confronti di un “informatore” o la rabbiosa sfuriata nei confronti di un impiegato che ci dice qualcosa che non vogliamo sentire.Sono anche le piccole risposte che diamo nell’arco della giornata, ogniqualvolta veniamo disturbati o delusi. È lo sbuffo infastidito che emetti quando il tuo assistente ti comunica che il capo è troppo impegnato per riceverti.

È l’imprecazione che non riesci a trattenere durante un meeting, nel momento in cui un dipendente annuncia che un affare è saltato.

Sono tutte quelle volte in cui gli altri ci forniscono avvertimenti utili e noi li interrompiamo bruscamente o ci mettiamo a discutere per l’aiuto che stanno cercando di darci.

 “Quando qualcuno ci regala qualcosa che può potenzialmente comportare enormi benefici senza costi, c’è solo una risposta adeguata: la prossima volta che qualcuno ti offre un consiglio o un aiuto per qualcosa, non punire il messaggero. Non dire niente. Dimentica ciò che stai per dire, a meno che non si tratti di un “grazie”.

Abitudine n. 9 – Favorire alcuni eletti

Ho esaminato i profili di leadership personalizzata di oltre 100 grandi aziende e in nessun profilo è mai comparsa la voce riferita al comportamento noto come “leccare efficacemente i piedi ai dirigenti”. Tuttavia, data la dedizione all’adulazione e alla sottomissione, presente nella maggior parte delle aziende, e la frequenza con cui tale comportamento viene premiato, probabilmente questa voce dovrebbe esserci.Magari stai pensando: “È incredibile il modo in cui i leader inviano sottili segnali per invitare i dipendenti a zittire il loro senso critico e ad esagerare le lodi nei confronti delle posizioni di potere.Ed è sorprendente che questi ultimi non se ne accorgano.Naturalmente,tutto ciò non mi riguarda”.Forse hai ragione.  Ma come puoi essere così sicuro di non star semplicemente negando l’evidenza?I leader potrebbero smettere di incoraggiare questo tipo di comportamento, prima di tutto iniziando ad ammettere che tutti noi abbiamo la tendenza a favorire coloro che ci sostengono, anche se non lo vogliamo.

Successivamente dovremmo classificare le nostre relazioni in tre categorie:

  • Quanto mi apprezzano?
  • Qual è il loro contributo alla società e ai suoi clienti?
  • Quanto riconoscimento positivo gli do?

Dobbiamo determinare se la correlazione è più forte tra il punto uno e il punto tre, o tra il punto due e il punto tre. Questa veloce auto-analisi non risolverà il problema, ma servirà per identificarlo. È proprio da qui che ha inizio il cambiamento.

 

 Abitudine n. 10 – Pretendere un merito che non ci spetta 

comportamenti di leadership recognition good jobPretendere un merito significa aggiungere la beffa al danno del mancato riconoscimento. Non stiamo soltanto privando altre persone di un merito che gli spetta, ma lo stiamo addirittura monopolizzando. Si tratta di due “crimini” in uno.

Quando qualcuno con cui lavori si prende il merito per un successo che ti appartiene, sta attuando il comportamento che genera più rabbia all’interno dell’ambiente di lavoro. Durante le mie interviste ho avuto modo di comprendere che questo è il difetto interpersonale che, in assoluto, genera più sentimenti negativi. Crea inoltre un’amarezza difficile da dimenticare.

Il miglior modo per smettere di essere un ladro di meriti è agire in maniera contraria: condividere la ricchezza.

Ecco un semplice esercizio che ti trasformerà da “avaro” a “filantropo” di meriti. 

  • Pensa a quante volte ti congratuli con te stesso per un successo, grande o piccolo che sia.
  • Una volta creata “la lista”, isola ogni episodio e chiediti se, in qualche modo, sia possibile che qualcun altro possa vantare un merito per il “tuo” successo.
  • È possibile che tu giunga alla conclusione di non dover dividere i tuoi meriti con nessuno, ma dubito che persino il più egocentrico tra di noi possa avere una visione tanto ottusa.

Quest’articolo si basa su precedenti pubblicazioni di Marshall Goldsmith, Will Linssen, Frank Wagner e Chris Coffey ed è stato tradotto da StrateA in italiano.

About the Author

“Generare un cambiamento positivo e visibile” … E’ il principio sul quale Christine offre un coaching potente alla base di soluzioni pratiche e d’impatto e fonte di risultati tangibili. Fondatrice di StrateA ed Associate Coach presso Stakeholder Coaching Centered di Marshall Goldsmith, Christine proviene da un’esperienza solida nel campo del business e marketing a livello europeo in contesto multinazionale. In qualità di Executive Coach, Christine lavora con dei team dirigenziali per incrementare l’efficacia della loro leadership comportamentale”.

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